Liderança é espírito público
 

É difícil alinhar todas as características de liderança nas diferentes organizações que compõem a estrutura direta e indireta do Estado.

Existe, no entanto, um privilégio natural que perpassa a administração: o espírito público; pensar subjetivamente como Estado e agir como seu intérprete.

Acima de todas as virtudes estão o sentido de missão e o orgulho de possuí-lo.  Os líderes são servidores do Estado e não apenas das particularidades de cada recorte. Para que isso não se torne uma aspiração etérea, a primeira questão colocada é como liderança entende a função do Estado e seu encadeamento na prática gerencial. Uma percepção limitada levará a comportamentos tímidos comandados pelas normas.  Ao contrário, se o Estado for visto como impulsionador das forças econômico-sociais em determinada direção suportada por valores republicanos, a missão ganha força e significado.  O raciocínio tanto serve à iniciativa individual quanto à coletiva, no sentido de haver um grupo diretivo que compartilhe seus sonhos profissionais.

Como a liderança pública atravessa, em seus programas, todo o espectro da sociedade, espera-se que suas intervenções coincidam com as características das realidades que encontra. A opção unidirecional de cima para baixo acaba por condicionar as necessidades ao arbítrio. E aí existe um espaço missionário, pois a tradição e a aversão ao risco são tentações imobilistas. Diga-se a bem da verdade que os líderes são limitados por uma miríade de leis, decretos e regulamentos, diferentemente da iniciativa privada. No entanto, se a prática do empreendedorismo é incentivada para líderes do mercado, o que impede o executivo público de mergulhar nas mesmas águas? Não é preciso ser igual, mas aproveitar o exemplo.

Não é o que parece dominante, mas se o Estado tem que se moldar à imagem dos avanços da sociedade; é o que precisa ser feito. O mundo está fértil em novas ideias que afloram a cada momento. Os líderes públicos ficarão para trás? Estão acostumados em trabalhar sobre grandes cenários, daí a primazia da competência do conhecimento, fator diferenciador de carreira. Valem e são corretamente reconhecidos por isso. Só que os sistemas organizacionais modernos, inclusive na esfera pública, estão exigindo dinamismo em novas competências, para as quais não houve suficiente capacitação geradora de resultados. O gigantismo prejudica a destreza. Os processos decisórios perdem vigor. Então, o grande ativo de talento disponível pode ficar limitado em sua eficácia.

A literatura sobre modelos e competências de liderança é abundante e permanentemente renovada. Saiu das salas de aula para livrarias e aplicativos, ao fácil alcance dos profissionais. Não existe mais um só e duradouro modelo de intervenção gerencial nas organizações, o que leva o leitor a uma necessidade de aprendizagem contínua. O autodesenvolvimento (iniciativa individual) é um novo componente do dever ser gerencial, já que o Estado parece não estar provendo adequadamente tal necessidade. Aprendizagem tornou-se uma responsabilidade individual e não mais uma concessão. É o que está acontecendo nos demais ambientes produtivos.

Podemos distinguir vários níveis de liderança na área pública. Convencionalmente, a base da hierarquia preocupa-se mais com questões de ordem processualista e, quanto mais se sobe, maiores são as demandas de pensamento estratégico. Há, no entanto, um fio condutor, conectando todas as mentes: o espírito da liderança. Ser líder implica em participar de uma cultura de governança, onde determinados valores são compartilhados e replicados, não importa onde o ocupante estiver. O espírito da liderança subordina-se então ao espírito público e a cultura gerencial não pode separar um do outro. Talvez seja esta a maior “isonomia” do sistema público.

A administração é um instrumento da política (aqui entendida em seu sentido maior). Quanto mais dela se afastar, menos democrática. Um líder é seu protagonista, um influenciador por natureza. Transita entre uma variedade de políticas repassando-as a suas equipes e demais constituências. É nelas que o rigor técnico se respalda. Num plano maior, que se rejeitem os incompetentes apadrinhados, mas nunca a legitimidade da política. Quem está no poder tem que fazer viver a política.

Os casos de defasagem entre expectativa e realidade de carreira podem levar à frustração no exercício da função de liderança e obstruções motivacionais, frequentemente caracterizadas pelo refúgio à “gaiola de ouro”, cheia de limitações de movimento, mas alimentada enquanto se espera pela grande recompensa diferida, talvez a aposentadoria. Perde um, perde toda a administração. Quanto o contribuinte paga por tanto desperdício de capital humano (talentos)? O problema do reconhecimento ainda está por ser devidamente encaminhado na esfera pública.

A função de gestor público é admirável. Tem crescido em qualidade no enfrentamento às complexas atividades de governo. A questão a debater é o tipo de mudança necessária nos modelos mentais e instrumentais quando a própria hierarquia é desafiada como protótipo e as pressões do contexto se aguçam. Quais os próximos passos?  

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